近期，京东在广州黄埔启动了其全球首个RoboBase项目。
关于该项目的投资额约为10亿元，规划建筑面积达19万平方米。按照计划，项目将在2028年底完工建设，并于2029年开始投产，最终于2030年实现全面达产。届时园区的年产值预计能达到17.5亿元。
需要指出的是，这17.5亿元是整个园区的预估年产值，并非京东直接的收入。就财务规模而言，RoboBase项目尚不足以成为京东新的增长引擎。
然而，该项目填补了京东在机器人业务版图中的一个关键实体环节：将机器人企业、制造资源、中试平台、应用场景以及产业服务整合于同一园区之内。
在上周举行的2026世界人工智能大会上，京东再次集中展示了其具身智能数据计划。该计划计划动员最多60万人参与数据采集工作，目标是在两年内积累1000万小时的人类真实场景视频和100万小时机器人本体数据，同时建设具身智能数据交易平台。
京东的发展策略已经十分明确。它没有急于推出一款自有的通用人形机器人，而是选择优先获取机器人商业化所需的订单、数据、场景、渠道和售后服务资源。
刘强东想要搭建的，显然并非一家机器人硬件公司，而是第二张物流网络。此前那张网络负责实现商品的持续流动，而这张新网络则致力于让机器能够持续工作。
01.京东力求成为机器人领域的最大甲方
2025年，刘强东将前五年时期称为京东的“失落的五年”。自那时起，京东重新进入了扩张周期，外卖、酒旅、家政以及机器人业务相继展开。
这些业务背后存在着共通的逻辑：京东不仅争夺交易入口，还致力于进入交易的供应链环节。
机器人产品尤其契合这一逻辑。
2025年10月，京东物流宣布，未来五年内计划采购300万台机器人、100万台无人车以及10万架无人机。这些设备将应用于仓储、分拣、运输和配送等环节。
300万台机器人并非全部为人形机器人。尽管京东没有透露具体的品类、采购金额以及年度采购节奏，但根据物流场景的需求分析，其中必然包含移动机器人、机械臂、分拣设备及其他专用自动化设备。
这无疑是一项规模庞大的订单。
机器人行业并不缺少样机、融资活动以及展会上的表演。真正稀缺的是能够持续运行、允许反复试错的大规模真实场景。只有当机器人进入仓库、门店、配送站以及家庭时，关节磨损、识别错误、续航不足和调度拥堵等问题才会显现。
京东恰好拥有这些真实场景。
2025年5月至8月期间，京东连续投资了智元机器人、帕西尼、千寻智能、逐际动力、众擎机器人和RoboScience，业务范围覆盖机器人本体、触觉感知、运动控制和具身模型。今年6月，京东关联基金又参与了无界动力超过2亿美元的天使轮融资。
京东无需选择单一机器人品牌。它可以同时与多家厂商合作，将产品部署于自身场景进行测试，再利用订单、渠道和售后服务体系对产品进行筛选。
机器人企业能够获得订单、数据以及迭代环境，而京东则能够获得更多供应商，并提升采购议价能力。
除了订单，京东还在积极争夺机器人的训练数据资源。
京东首批开放的EgoLive数据集存在两种公开说法：论文披露的数据规模为1680小时、65,866个任务片段和346项真实任务。而京东在对外发布时则采用了“首批2000小时”的说法。
即使按照论文披露的数据规模计算，1000万小时的目标也相当于现有规模的5950倍。粗略估算，若平均分配给60万人，每人两年需要贡献的数据量约为17小时。
订单决定了机器人需要解决的具体问题，数据则决定了机器人是否能够学会解决这些问题。京东同时把握这两端，实际上是正在将自身的供应链场景转化为机器人行业的训练场。
亚马逊提供了一个可供参考的案例。亚马逊表示，其全球机器人数量已经达到100万台，覆盖了300多个设施，其中约75%的客户订单都有机器人的参与处理。基于仓库库存移动数据训练的DeepFleet模型，能够将机器人行进效率提高10%。
这正是京东采购300万台机器人的战略意义所在，同时也是一个潜在的风险：采购设备相对容易，但要确保它们长期稳定运行则难度极大。
02.机器人商业化比售卖机器人更关键的是让机器不停机
当机器人进入真实商业环境后，竞争的标准会迅速发生变化。
展会上的竞争焦点在于速度、负重、自由度和动作能力。而仓库和工厂则更看重开机率、故障率、维修响应时间、备件供应和全生命周期成本。
一台机器人的售价只是初始成本。关节磨损、传感器故障、电池衰减以及软件报错都可能发生。一旦机器人停机数周，所节省的人工成本很可能无法弥补运营损失。
4月15日，京东推出了“机器人救护车”服务，专门为人形机器人、四足机器人和AI陪伴机器人提供故障诊断、换电补能、维修保养、测试鉴定以及设备回收等服务。
京东计划在未来三年内将上门维修服务扩展至全国超过50个核心城市，并计划招聘超过1万名专业的机器人维修服务人员，相关服务也已经开始向部分海外市场提供。
这是京东在机器人布局中最为贴近实际商业模式的一环。
对于单个机器人品牌而言，单独建立覆盖全国的维修、备件和逆向物流网络难度很大。而京东在手机、电脑和家电维修领域积累的体系，却可以迁移至机器人行业。由同一支服务网络同时承接多个品牌，将更加高效。
京东在AWE大会上发布的标准化机器人电池方案，也沿着相似的方向推进。该方案试图统一电池结构、接口和通信协议，并且已经与多家机器人公司完成了适配验证。
这并不意味着京东已经掌控了机器人行业的接口标准，但它至少已经开始介入设备接口和通信协议的制定。谁能推动更多品牌采用同一套标准，谁就更容易在后续的采购、换电、维修和回收环节掌握主动权。
RoboBase项目则进一步补充了研发、中试和制造服务。从目前已披露的举措来看，京东更像是一个机器人产业的平台组织者，而非一家押注单一产品的机器人品牌。
京东提供的也不只是一台机器人，而是一套涵盖数据、采购、部署到维修的完整商业化服务体系。
03.京东最缺乏的或许是一张清晰的成本表
京东的机器人布局存在一个明显的不足：战略目标众多，但统一的财务和运营结果较少。
2026年第一季度，京东的总收入同比增长4.9%，而履约费用却同比增加了18.5%，达到234亿元。履约费用占收入的比例从6.6%上升至7.4%。
京东将履约费用的增长归因于履约能力的提升和人力资本的投入。然而，履约费用还包含采购、仓储、配送、客服以及支付处理等多个方面，不能简单地将增长全部归因于人工成本，更不能由此判断机器人没有产生积极效果。
但至少可以说明，京东目前仍处于投入阶段。机器人能否降低成本，尚未在集团财务数据中体现出效果。
京东并非完全没有公布自动化的降本案例。它曾披露，北京大兴机场亚一智狼仓应用“智狼货到人系统”后，服装品类的单均物流成本下降了50%，作业坪效达到了传统自动化仓的2.5倍，出库拣选效率提升了300%。
问题在于，这些案例仅仅是京东提供的单仓、单品类数据，无法推广至整个物流网络。
截至2026年第一季度，京东并未将机器人业务单列为报告中的分部，也没有披露相关收入、投入、毛利和亏损情况。设备利用率、故障率、维修成本和投资回收期同样缺乏统一的数据口径。
300万台机器人是未来五年的采购计划，1000万小时数据是未来两年的采集目标，RoboBase项目则预计在2030年全面达产。
目前，京东最需要的不是再增加几个机器人项目，而是一份能够进行对比的成本表：机器人进入仓库之后，单票履约成本究竟降低了多少。节省的人工成本是否能够覆盖采购、折旧、能源和维修费用。机器人售后服务能否成为独立盈利的业务。
如果这些问题没有明确的答案，机器人业务目前仍然只是京东规模庞大的资本开支。只有当成本结构真正发生变化，它才有可能成为第二个京东物流。
04.70万人就业，不能仅依靠1万名维修岗
随着机器采购数量的增加，京东无法回避就业问题。
截至2026年3月底，京东生态系统内的人员总数已超过90万人，包括公司员工、兼职人员、实习生以及关联公司人员。过去12个月中，相关人力资源及外部人员支出总额达到1664亿元。
人力既是京东供应链的核心竞争力，也是其最沉重的成本之一。
今年6月，刘强东提出了“涅槃计划”：京东已经与全国超过120所学校达成了合作，计划分批培训70万名快递员等蓝领员工，帮助他们掌握机器人维修、保养和运营技能。
这个方向本身没有问题，但规模上却难以匹配。
京东计划在未来三年内招聘超过1万名专业的机器人维修人才，“涅槃计划”覆盖的则是70万名蓝领员工。这两组数据并非同一维度：培训并不等同于转岗，而1万名维修岗位也并非京东为70万人准备的全部就业机会。
但培训完成后，究竟有多少稳定、长期且收入可持续的技术岗位能够承接这些员工，仍然是京东需要面对的难题。
机器人替代的可能是数量庞大、流程标准化的体力岗位，而新增的维修、调度和数据岗位却未必能够达到同等规模。机器人维修工作需要具备机电、软件和故障诊断能力，并非所有快递员都能在短期内完成这种转型。
在一段时间内，京东可能会同时承担两项成本：一边是机器人采购的开支，另一边是继续支付庞大的人力成本，同时还需要投入培训资源以支持员工转岗。
这才是刘强东第二张物流网面临的最严峻挑战。
2007年，外界曾质疑京东为何坚持自建物流。最终，自建物流让京东获得了对履约时效、服务质量和售后体验的完全控制。
现在的问题变成了：当越来越多的货物开始由机器搬运和配送时，京东能否将机器人、人力资源和供应链整合于同一网络之中。
而最终决定这张网价值的关键因素，在于机器能否持续工作、成本是否能够真正下降，以及原有的送货人员能否在新的系统之中找到属于自己的位置。
